Ein Hersteller von Büromöbeln möchte seinen Ertrag steigern. Der CEO des Unternehmens beauftragt Dich mit einem Strategieprojekt. Kannst Du ihm helfen eine Ertragssteigerungsstrategie zu entwickeln?
Inhalt
Wir empfehlen den Case gesamthaft zu lesen um diesen perfekt zu durchdringen. Du kannst trotzdem direkt in einzelne Teile springen:
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Interviewer: Die Büromöbel GmbH ist auf innovative Bürolösungen für die Einrichtung von Gebäuden spezialisiert. Das Produktportfolio umfasst Tische, Stühle, Aufbewahrungssysteme und visuelle Ausstattung wie Beamer und digitale Tafeln. Die Produktion findet an drei Standorten in Deutschland sowie einem weiteren in Osteuropa statt. Obwohl die Wertschöpfung an allen Standorten ähnlich ist, gibt es komplexe Materialflüsse zwischen den Standorten.
2018 wurde die Büromöbel GmbH von der Gebäude AG übernommen. Die Übernahme führte zu einer eingeschränkten Autonomie der Büromöbel GmbH, noch komplexeren Materialflüssen und einem intransparenten Auftragsdurchlaufprozess, was zu einer deutlichen Verschlechterung der Ergebnisse führte.
Vor diesem Hintergrund bitte ich Sie, zwei Fragen zu bearbeiten:
- Was sind die wesentlichen Ursachen für die aktuelle Schieflage des Unternehmens?
- Welche Maßnahmen zur Verbesserung der Ertragslage würden Sie vorschlagen?
Bewerberin: Lassen Sie mich die Situation kurz zusammenfassen: Ein produzierendes Unternehmen mit mehreren Standorten hat mit komplexen Materialflüssen zu kämpfen. Dann wird es von einer größeren Gruppe übernommen, und die Probleme scheinen sich nach der Übernahme noch verschärft zu haben.
Interviewer: Das ist richtig zusammengefasst.
Frage 1: Was sind wesentliche Ursachen für die Schieflage des Unternehmens?
Bewerberin: Können Sie mir nähere Informationen zur Produktstruktur geben, damit ich die Situation besser einschätzen kann?
Interviewer: Die Büromöbel GmbH bietet vier Produktsegmente an. In der folgenden Tabelle sehen Sie die Anzahl der Artikel je Segment sowie den jeweiligen Umsatzanteil. Beispielsweise gibt es 70 verschiedene Stühle, und der größte Umsatz wird im Bereich Aufbewahrung erzielt.
Bewerberin: Das Unternehmen bietet offensichtlich ein sehr breites Produktsortiment an, wobei die größte Umsatzquelle das Segment Aufbewahrung ist, das auch die höchste Artikelvielfalt aufweist. Dieser Bereich treibt somit die Komplexität, da 55 % der Artikel 40 % des Umsatzes generieren. Im Bereich visuelle Ausstattung sind 18 % der Artikel für nur 10 % des Umsatzes verantwortlich. Es stellt sich die Frage, wie sich diese Artikelvielfalt auf die Produktivität der Segmente auswirkt. Gibt es hierzu Informationen?
Interviewer: Ja, unsere Analysen haben festgestellt, dass in den Produktgruppen Sitzmöbel und Tische unverhältnismäßig viele Ressourcen im Vergleich zu den Umsätzen gebunden sind. In den Bereichen Aufbewahrung und visuelle Ausstattung ist der Ressourceneinsatz hingegen im Verhältnis zum Umsatz geringer.
Bewerberin: Das zeigt, dass die Artikelzahlen nicht direkt mit der Produktivität der Segmente in Verbindung stehen. Stühle und Tische haben zwar weniger Artikel, binden aber mehr Ressourcen.
Da der Materialfluss als komplex beschrieben wurde, würde ich gerne wissen, an welchen Standorten die Produkte produziert werden und wie die Materialflüsse aussehen.
Interviewer: In der folgenden Tabelle sehen Sie die Standorte und die dort durchgeführten Wertschöpfungsschritte. Alle Produkte werden am Hauptstandort in Baden-Württemberg finalisiert und konsolidiert.
Bewerberin: Die Produkte durchlaufen bis zu drei Produktionsstandorte, bevor sie fertiggestellt sind, was zu vielen Transportwegen und damit verbundenen hohen Transportkosten führt. Zudem birgt dies ein erhebliches Fehlerpotenzial, da sichergestellt werden muss, dass die richtigen Waren zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind. Auch externe Einflüsse wie Dienstleisterabhängigkeiten spielen eine Rolle. Jeder Engpass entlang der Lieferkette kann zu Wartezeiten und Leerlauf führen, was intern Kosten und extern Unzufriedenheit bei den Kunden verursacht.
Dieser “Produkttourismus” schafft zusätzliche Abhängigkeiten und kann bereits durch kleine Störungen die gesamte Prozesskette beeinträchtigen.
Das beschreibt die Situation vor der Integration. Ich würde nun gerne auf die Integration eingehen. Haben Sie eine Gewinn- und Verlustrechnung der Jahre vor und nach der Integration?
Interviewer: Ja, wir haben Kennzahlen aus der Gewinn- und Verlustrechnung. Der Rückgang der Gesamtleistung ist hauptsächlich auf Schwierigkeiten bei der Auftragsabwicklung nach der Integration zurückzuführen. Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie daraus?
Bewerberin: Zunächst fällt auf, dass die Büromöbel GmbH bereits vor der Übernahme nur noch knapp profitabel war und nach der Integration sogar Verluste gemacht hat. Um die Gewinn- und Verlustrechnung der Jahre vor und nach der Übernahme genauer vergleichen zu können, sollten die Kennzahlen jeweils in einem Verhältnis zur Gesamtleistung dargestellt werden. Das ist ein gängiger Ansatz in der Praxis. Lassen Sie uns im Folgenden die Kennzahlen durchgehen.
Interviewer: Sie dürfen bei der Berechnung gerne großzügig runden.
Bewerberin: Die (1) Gesamtleistung ist um 1,5 Millionen Euro gesunken. Sie haben gesagt, dass diese Abweichung vor allem auf Probleme bei der Auftragsabwicklung nach der Integration zurückzuführen ist. Das deutet darauf hin, dass kein vorrangiges Marktproblem für die Schieflage verantwortlich ist. Die Gründe für den Rückgang der Gesamtleistung liegen somit eher in internen Prozessschwierigkeiten, die im Zuge der Integration auftraten. Bevor ich mit der Berechnung der (2) Rohertragsmarge beginne, möchte ich sicherstellen: Hat das Unternehmen in diesen Jahren nennenswerte Eigenleistungen aktiviert? Diese könnten das Ergebnis verfälschen, da die Gesamtleistung aus Umsatz, Bestandsveränderungen und aktivierten Eigenleistungen besteht.
Interviewer: Nein, Eigenleistungen spielten keine Rolle und können außer Acht gelassen werden.
Bewerberin: Gut. Vor der Integration lag die Rohertragsmarge bei etwa 60 % (30 ÷ 50 = 0,60). Nach der Integration ist sie auf ca. 56 % gefallen (28 ÷ 49 = 4 ÷ 7, da 1/7 etwa 14 % entspricht, ergibt sich 4 × 14 % = 56 %). Da wir die Zahlen grob gerundet haben, liegt die Marge bei etwas weniger als 56 %. Stimmen diese angenäherten Werte?
Interviewer: Ja, die Werte sind korrekt und können verwendet werden.
Bewerberin: Vielen Dank. Aus dem Rohertrag können wir ableiten, dass der Materialaufwand im Verhältnis zur Gesamtleistung nach der Integration deutlich gestiegen ist. Dies könnte auf höhere Materialkosten oder einen gestiegenen Materialbedarf zurückzuführen sein. Gab es in dem Zeitraum signifikante Preissteigerungen auf dem Rohstoffmarkt?
Interviewer: Es gab zwar Preiserhöhungen, diese erklären jedoch nicht den Rückgang der Rohertragsmarge.
Bewerberin: Also können wir externe Marktbedingungen als Hauptursache für den Anstieg der Materialkosten ausschließen. Angesichts der Integration in eine Unternehmensgruppe mit einem ähnlichen Marktumfeld stellt sich die Frage, ob Synergie- und Skaleneffekte ungenutzt blieben. Ein Beispiel wäre die Bündelung der Materialbeschaffung, um durch höhere Mengen bessere Einkaufspreise zu erzielen. Stattdessen ist die Rohertragsmarge gesunken, was auf eine zunehmende Komplexität durch die Integration hindeuten könnte.
Bei der (3) Personalquote scheint sich hingegen kaum etwas geändert zu haben. Sie liegt sowohl vor als auch nach der Integration bei knapp einem Drittel, also etwa 33 %.
Interviewer: Genau, die Personalquote betrug vor der Integration 30,8 % und danach 30,3 %.
Bewerberin: Die Personalquote ist also leicht um 0,5 Prozentpunkte gesunken, was bedeutet, dass der Personalaufwand im Verhältnis zur Gesamtleistung etwas geringer war als vor der Integration. Allerdings scheint dies keine wesentliche Ursache für die Schieflage des Unternehmens zu sein, auch wenn hier Optimierungspotenzial besteht. Darauf werde ich im zweiten Teil zurückkommen.
An dieser Stelle möchte ich die bisherigen Erkenntnisse zusammenfassen und die wesentlichen Ursachen für die Schieflage des Unternehmens nennen.
Die Hauptursachen lassen sich auf einen Rückgang der Leistung und des Rohertrags bei gleichbleibenden internen Kosten zurückführen. Die Integration hat die Komplexität in der Auftragsabwicklung erhöht, was die Leistung minderte. Der sinkende Rohertrag ist vor allem auf die hohe Produktvielfalt, komplexe Wertschöpfungsprozesse zwischen den deutschen Standorten und dem osteuropäischen Standort sowie die nicht vollständig genutzten Synergiepotenziale innerhalb des Konzerns zurückzuführen. Die bereits bestehenden Probleme durch die Produktvielfalt und die Standortkomplexität haben sich durch die Integration weiter verschärft.
Habe ich bis hierhin alle wesentlichen Ursachen berücksichtigt?
Interviewer: Ja, Sie haben alle wichtigen Punkte erfasst.
Frage 2: Welche Maßnahmen würden Sie zur Verbesserung der Ertragslage vorschlagen?
Bewerberin: Lassen Sie uns nun den zweiten Teil der Aufgabenstellung angehen und geeignete Maßnahmen zur Steigerung der Ertragslage erörtern. Mein Lösungsansatz lässt sich in zwei Hauptbereiche unterteilen:
- Optimierung der Standort- und Produktvielfalt
- Nutzung der Integration für Synergie- und Skaleneffekte
Optimierung der Standort- und Produktvielfalt
Bei der Analyse der Materialflüsse und Produktionsprozesse hat sich gezeigt, dass viele Produkte mehrere Standorte durchlaufen, obwohl ähnliche Wertschöpfungsschritte an verschiedenen Orten durchgeführt werden. Um die Transportkosten zu senken und das Fehlerpotenzial aufgrund der zahlreichen logistischen Prozesse zu verringern, könnte das Unternehmen darüber nachdenken, sich auf zwei deutsche Standorte zu konzentrieren und einen der Standorte zu schließen. Die Kernkompetenzen sollten weiterhin an den verbleibenden Standorten eigenständig bleiben, wobei eine klare Produktzuordnung je Standort erfolgen sollte, um den internen “Produkttourismus” zu minimieren und Spezialisierungseffekte zu erzielen.
Durch diese Maßnahme könnte das Unternehmen von einer Reduzierung der Logistikkosten, Einsparungen bei den Personalkosten, dem Outsourcing nicht-strategischer Tätigkeiten und einer Verringerung interner Fehlerkosten profitieren, die durch die bestehende Komplexität entstehen.
Allerdings ist eine Standortschließung ein erheblicher Schritt, der gründlich geprüft und durch zusätzliche Analysen untermauert werden sollte. Dazu zählen beispielsweise die Bewertung der Profitabilität der einzelnen Standorte sowie die Kostenanalyse der jeweiligen Produktionsschritte.
Nutzung der Integration für Synergie- und Skaleneffekte.
Bewerberin: Der zweite Ansatz bezieht sich auf die Nutzung der Integration in den Konzern sowie die Korrektur der bislang negativen Auswirkungen auf die Unternehmensleistung.
Ein erster Schritt wäre die Erzielung von Synergie- und Skaleneffekten. Durch die Zentralisierung bestimmter Funktionen wie Buchhaltung oder Personalverwaltung könnten Personalkosten eingespart werden. Zudem würde die Bündelung der Materialbeschaffung durch die gestiegenen Einkaufsvolumina zu besseren Konditionen führen. Eine genaue Analyse der Standorte innerhalb des Konzerns könnte weitere Spezialisierungspotenziale aufdecken.
Zusätzlich könnten Lerneffekte innerhalb der Unternehmensgruppe genutzt werden. Da beide Unternehmen in einem ähnlichen Marktumfeld tätig sind, könnten effizientere Produktionsschritte geteilt und optimiert werden, was zu einer Reduktion von Ausschuss und Materialkosten führen könnte.
Auch im Vertrieb könnte die Zusammenarbeit verstärkt werden. Die bestehenden Vertriebsnetzwerke der Unternehmen könnten gemeinsam genutzt werden, allerdings sollten dabei klare Absprachen getroffen werden, um keine weiteren Komplexitäten zu schaffen.
Ein wichtiger Punkt ist der “Clash of cultures”. Die Mitarbeiter
müssen in den Integrationsprozess eingebunden und auf die neuen Gegebenheiten vorbereitet werden. Eine Möglichkeit wäre, in der Post-Merger-Phase Führungskräfte aus beiden Unternehmen temporär auszutauschen, um die gegenseitigen Arbeitsweisen besser kennenzulernen. Die Verzögerungen in der Auftragsabwicklung deuten darauf hin, dass die Unternehmen noch nicht harmonisch zusammenarbeiten. Eine Analyse der internen Prozesse und deren Anpassung wäre notwendig, um die Vorteile der Integration voll auszuschöpfen.
Zusammenfassung
Zum Abschluss möchte ich die vorgeschlagenen Maßnahmen zusammenfassen. Durch die Nutzung von Synergie- und Skaleneffekten lassen sich Einsparungen im Bereich Einkauf, Personal und Produktionsaufwand erzielen. Eine abgestimmte Integration der Unternehmenskulturen und Arbeitsweisen bildet dabei die Grundlage für funktionierende Prozesse.
Interviewer: Vielen Dank. Das sind fundierte Maßnahmenvorschläge zur Verbesserung der Ertragslage. Insgesamt ein sehr gelungener Case.
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