Der CIO eines großen Versicherers benötigt Unterstützung, um die stark fragmentierte und veraltete IT-Landschaft zu modernisieren. Ziel ist es, Stabilität, Skalierbarkeit und Time-to-Market zu verbessern, Kosten zu senken und durch gezielte Maßnahmen die Grundlage für die digitale Transformation zu schaffen.
Inhalt
Wir empfehlen den Case gesamthaft zu lesen, um diesen perfekt zu durchdringen. Du
kannst trotzdem direkt in einzelne Teile springen:
BCG Platinion Case Study
Start in den Case
Der CIO eines großen Versicherungsunternehmens benötigt Unterstützung, um die IT-Landschaft des Unternehmens als Fundament für die digitale Transformation zu erneuern.
Die IT-Landschaft des Kunden ist stark fragmentiert und enthält einen hohen Grad an Abhängigkeiten. Die meisten IT-Anwendungen sind „Legacy“-Monolithen, die individuell entwickelt wurden (laufend auf Mainframe) und On-Premise gehostet werden.
Es gibt Probleme mit der Stabilität und Skalierbarkeit der Anwendungen, und die IT Kosten steigen kontinuierlich. Die „Time-to-Market“ für das Release neuer Funktionen ist aufgrund der aktuellen Architektur viel zu hoch.
Du wirst gebeten, schnell den Status Quo zu bewerten, die wichtigsten Interventionsbereiche zu identifizieren und Maßnahmen zur Behebung der Pain Points und zur Erneuerung der IT-Landschaft vorzuschlagen.
BCG Platinion Case Study
Bewertung & Priorisierung
Frage: Wie könnte ein schneller Ansatz zur Bewertung der IT-Anwendungslandschaft aussehen und wie können wir die Interventionsbereiche priorisieren?
Kandidat:in: Bevor ich mit einem Bewertungsansatz starte, würde ich gern verstehen, wie die IT-Anwendungen aktuell strukturiert sind. Gibt es eine Übersicht, in welcher Form die Anwendungen nach Geschäftsfunktion oder Wertschöpfungsschritt zugeordnet sind?
Interviewer:in: Ja, hier sehen Sie eine vereinfachte Anwendungslandkarte. Die Anwendungen sind nach Kernprozessen (Vertrieb, Underwriting, Schadensbearbeitung, Backoffice) geordnet.
Kandidat:in: Vielen Dank. Auf den ersten Blick fällt auf, dass der Großteil der geschäftskritischen Anwendungen monolithisch aufgebaut ist und On-Premise auf dem Mainframe läuft. Das deutet auf technische Abhängigkeiten und potenzielle Skalierungsprobleme hin. Für die Bewertung würde ich drei Hauptdimensionen berücksichtigen:
- Business Impact – wie kritisch ist die Anwendung für die Wertschöpfung?
- Problem Severity – Stabilitätsprobleme, mangelnde Skalierbarkeit, lange Time-to-Market
- Application-Type – individuell entwickelt vs. Standardsoftware
Um sicherzustellen, dass ich die Problemfelder richtig priorisiere: Gibt es Informationen zu Ausfallhäufigkeiten oder Performance-Engpässen?
Interviewer:in: Ja, Incident Reports zeigen, dass die meisten kritischen Ausfälle im Bereich Schadenbearbeitung auftreten.
Kandidat:in: Das legt nahe, dass die Priorisierung nach dem Alter der Anwendung erfolgen sollte. Ich würde den Bewertungsansatz folgendermaßen gestalten, um weitere Informationen zu erhalten:
- Data Analysis – Sichtung der Application Map, Review von Incident Reports, Performance/Up-time-Statistiken
- Conducting Interviews – Gespräche mit CIO, IT Operations Lead und ausgewählten Business Leads
- Problem Severity – Dokumentation der Problemfelder, basierend auf Datenanalyse und Interviews
- Scoring Model – Bewertung aller Problemfelder entlang der Dimensionen Impact, Problem Severity und Technologie-Typ
- Prioritization – Fokus auf geschäftskritische Anwendungen mit hoher Problemintensität; restliche Systeme nach Ausnahmeprinzip behandeln
Um die Liste zu verfeinern: Gibt es strategische Vorgaben zur Modernisierung, z. B. Cloud-Migration oder Einführung von Microservices?
Interviewer:in: Ja, langfristig soll eine modulare, Cloud-native Architektur eingeführt werden. Ein schnellerer Time-to-Market und bessere Skalierbarkeit stehen dabei im Vordergrund.
Kandidat:in: Dann würde ich bei der Bewertung auch berücksichtigen, wie leicht eine Anwendung in eine zukünftige Zielarchitektur überführt werden kann. Systeme, die sich schnell modernisieren lassen und gleichzeitig hohe Business-Relevanz haben, wären frühe Kandidaten für eine Transformation.
Dieser strukturierte Ansatz schafft eine klare Grundlage, um kurzfristige Maßnahmen zu identifizieren und eine langfristige Modernisierungs-Roadmap zu entwickeln.
BCG Platinion Case Study
Technologische Hebel
Frage: Welches sind die wichtigsten technologischen Hebel, mit denen die vom CIO angesprochenen Probleme angegangen werden können?
Kandidat:in: Um gezielt passende technologische Hebel zu definieren, würde ich zunächst die Haupt-Pain-Points einzeln betrachten: Stabilität, Skalierbarkeit und Time-to-Market. Darf ich annehmen, dass wir die vom CIO geschilderten Probleme isoliert analysieren und jeweils auf ihre wahrscheinlichsten technischen Ursachen zurückführen?
Interviewer:in: Ja, das können Sie so annehmen.
Kandidat:in: Gut. Dann starte ich mit dem ersten Pain Point – Stabilität.
Ich gehe davon aus, dass ein wesentlicher Teil der Probleme auf fehleranfälligen Custom Code, fehlende Dokumentation und veraltete Mainframe-Technologie zurückzuführen ist. Stimmt es, dass viele Kernanwendungen individuell entwickelt und über die Jahre mehrfach angepasst wurden?
Interviewer:in: Ja, das trifft auf einen Großteil der geschäftskritischen Anwendungen zu.
Kandidat:in: Dann wäre der zentrale Hebel ein Refactoring dieser Anwendungen in eine modulare, entkoppelte Architektur – zum Beispiel Microservices. So lassen sich Fehler isolieren, ohne dass das Gesamtsystem ausfällt. Ergänzend könnte man problematische Altsysteme ganz oder teilweise neu aufbauen, um technische Schuld nachhaltig zu reduzieren.
Kommen wir zum zweiten Pain Point – Skalierbarkeit.
Ich nehme an, dass die aktuelle On-Premise-Infrastruktur nur begrenzt Kapazitäten bereitstellt und bei Lastspitzen schnell an ihre Grenzen stößt?
Interviewer:in: Ja, gerade bei saisonalen Spitzenlasten kommt es zu deutlichen Performance-Einbußen.
Kandidat:in: In diesem Fall wäre der wichtigste Hebel die Cloud-Migration:
- PaaS-Lösungen für neue oder refaktorierte Anwendungen, um Rechenkapazität flexibel zu skalieren
- SaaS-Lösungen für Standardfunktionen, um Ressourcen für strategisch wichtige Systeme freizuhalten
Dritter Pain Point – Time-to-Market.
Ich vermute, dass die lange Release-Zeit vor allem auf enge Kopplung, bzw. starke Abhängigkeiten, zwischen den Systemen und manuelle Release-Prozesse zurückzuführen ist?
Interviewer:in: Genau. Neue Funktionen müssen oft in mehreren Systemen gleichzeitig angepasst und synchron ausgerollt werden.
Kandidat:in: Hier würde ich zwei Hebel kombinieren:
- Modularisierung (wie schon bei der Stabilität): Einzelne Module können unabhängig entwickelt und ausgerollt werden.
- Automatisierung des Software Development Lifecycle – Einführung von DevOps-Praktiken, automatisierten Tests und Continuous Delivery, um den gesamten Release-Prozess zu beschleunigen.
Mit dieser Dreiteilung – Refactoring, Cloud-Migration und SDLC-Automatisierung – lassen sich die Hauptprobleme strukturiert adressieren und gleichzeitig eine Grundlage für die langfristige Modernisierung schaffen.
BCG Platinion Case Study
Analysedimensionen
Frage: Welche Analysedimensionen sind besonders relevant, um Anwendungen zu identifizieren, die sich mithilfe der definierten Hebel weiterentwickeln oder transformieren lassen?
Kandidat:in: Um diese Frage zu beantworten, würde ich zunächst ein strukturiertes Set an Analysedimensionen festlegen, das sich direkt an den drei identifizierten Hebeln orientiert – Refactoring zu Microservices, Cloud-Migration und SDLC-Automatisierung. Möchten Sie, dass ich mich auf die wesentlichen Dimensionen konzentriere, statt eine vollständige Liste zu nennen?
Interviewer:in: Ja, bitte konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten Dimensionen und geben Sie relevante Beispiele.
Kandidat:in: Gerne. Beginnen wir mit dem Hebel Refactoring zu Microservices:
- Business Relevance & Differenzierung – Anwendungen, die geschäftskritische und differenzierende Funktionen bereitstellen (z. B. Schadenbearbeitung bei einer Versicherung), sind gute Kandidaten für maßgeschneiderte Neuentwicklungen, weil sie strategische Wettbewerbsvorteile sichern
- Change Frequency – Systeme mit hoher Änderungsrate, z. B. aufgrund regulatorischer Vorgaben oder sich schnell ändernder Kundenanforderungen, profitieren stark von modularer Architektur, weil einzelne Komponenten unabhängig deployt werden können
- Heterogeneous Scalability Needs – Monolithen, bei denen nur einzelne Funktionen hohe Lastspitzen haben, sind ideale Kandidaten für Microservices, da sich so gezielt nur diese Module skalieren lassen
Kommen wir zum Hebel Cloud-Migration:
- Usage Pattern – Anwendungen mit stark schwankender Auslastung (z.B. saisonale Spitzen im Vertrieb) profitieren am meisten von elastischer Skalierung in der Cloud
- Technological Compatibility – Der zugrunde liegende Tech-Stack ist entscheidend: COBOL-Anwendungen auf z/OS lassen sich nur mit hohem Aufwand in Cloud-Umgebungen migrieren, wohingegen moderne Sprachen wie Java oder .NET deutlich kompatibler sind
- Latency Sensitivity – Echtzeit-Anwendungen oder solche mit strengen Latenzanforderungen könnten in einer Cloud-Umgebung Performanceverluste erleiden, weshalb hier besondere Architekturentscheidungen nötig wären
Für SDLC-Automatisierung würde ich vor allem betrachten:
- Deployment Frequency & Risk Profile – Anwendungen mit häufigen Releases und geringem Toleranzbereich für Ausfälle profitieren stark von automatisierten Tests, Continuous Integration und Continuous Delivery
Interviewer:in: Können Sie ein Beispiel aus unserem Kontext nennen?
Kandidat:in: Ja. Die Schadenbearbeitung ist geschäftskritisch, hat hohe Änderungsanforderungen (u. a. durch regulatorische Anpassungen) und leidet aktuell unter langen Release-Zyklen. Sie wäre ein Top-Kandidat für Refactoring, Cloud-Migration (PaaS) und SDLC-Automatisierung gleichzeitig. Ein anderes Beispiel wären interne Reporting-Tools mit unregelmäßiger Nutzung: Sie eignen sich gut für eine Cloud-Migration, aber nicht unbedingt für ein komplettes Refactoring zu Microservices.
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Kosten & Optimierung
Frage: Welches sind die wichtigsten Bereiche, in denen Verbesserungen möglich sind, und welche Maßnahmen könnten ergriffen werden, um die Kosten zu senken und die Situation des Unternehmens zu verbessern?
Kandidat:in: Um die Kostenhebel zu identifizieren, würde ich zunächst die IT-Ausgaben in zwei Hauptkategorien aufteilen: Run the Business (RtB) und Change the Business (CtB). Kann ich davon ausgehen, dass wir Vergleichsdaten aus der Branche haben, um mögliche Überausgaben zu erkennen?
Interviewer:in: Ja. Im Bereich CtB liegen unsere Ausgaben um 4,3 % höher als der Branchendurchschnitt. Die Kosten für die Erstellung neuer Software machen 11,4 % der gesamten IT-Kosten aus.
Kandidat:in: Das deutet darauf hin, dass die Kosten vor allem durch die Komplexität der Anwendungslandschaft getrieben werden. Für eine gezielte Senkung würde ich drei Haupthebel betrachten:
- Projektportfolio-Optimierung (CtB)
- Annahme: 40 % der Projekte sind regulatorisch notwendig, 60 % nicht regulatorisch
- Potenzial: Wenn man nicht regulatorische Projekte prüft und teilweise streicht oder verschiebt, könnten wir deren Kostenanteil deutlich reduzieren. Hierzu müssen jedoch die Benefits der jeweiligen Projekte für die Priorisierung geprüft werden
- Beispielrechnung: CtB-Budget = 80 Mio. €, 60 % = 48 Mio. € Einsparpotenzial (theoretisch), wobei vollständiger Wegfall natürlich Innovations- und Modernisierungsvorhaben bremsen würde
- Technische Schuld abbauen (RtB)
- Modernisierung der Kernsysteme reduziert langfristig Wartungsaufwand, Störungsbehebung und manuelle Eingriffe
- Beispiel: Refactoring alter Monolithen und Einführung standardisierter Schnittstellen kann Support- und Betriebskosten um einen zweistelligen Prozentsatz senken. Zusätzlich wird es leichter passende Talente für die Wartung zu finden
- Externe Kosten reduzieren
- Neuverhandlung von Verträgen mit Dienstleistern, Konsolidierung externer Provider
- Einsatz interner Teams für wiederkehrende Aufgaben, um hohe Tagessätze externer Berater:innen zu vermeiden
Darf ich annehmen, dass das Unternehmen bereit ist, kurz- bis mittelfristig in Modernisierung zu investieren, um langfristige Kostensenkungen zu realisieren?
Interviewer:in: Ja, das Management ist sich bewusst, dass Investitionen nötig sind, um dauerhaft effizienter zu werden.
Kandidat:in: Dann würde ich empfehlen, die kurzfristigen Kostensenkungen (z. B. Portfoliobereinigung, Vertragsverhandlungen) parallel zu langfristigen Maßnahmen (Modernisierung der Kernarchitektur, Cloud-Migration) umzusetzen. So können wir sowohl schnelle Einsparungen erzielen als auch strukturelle Kostentreiber nachhaltig reduzieren.
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Zusammenfassung
Interviewer:in: Vielen Dank für deine Ausführungen. Was würdest du deinem Kunden also final empfehlen?
Kandidat:in: Ich würde dem CIO empfehlen, kurzfristig Stabilität und Kosten über Quick Wins im Projektportfolio und durch Vertragsoptimierungen zu verbessern, während parallel erste Pilotprojekte für Microservices und Cloud-Migration gestartet werden.
Mittelfristig sollte der Fokus auf der Einführung von DevOps und CI/CD liegen, um die Time-to-Market deutlich zu verkürzen.
Langfristig ist eine schrittweise Migration der Kernsysteme zu einer modularen, Cloudnativen Architektur der Schlüssel, um die IT zukunftsfähig, skalierbar und kosteneffizient aufzustellen.
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Digitale Lösungen und Denkweisen entscheiden heute über den Erfolg von Unternehmen. Wir bei BCG Platinion entwerfen digitale Strategien und erwecken sie zum Leben: Vom Konzept bis zur Umsetzung navigieren unsere IT Architects und IT Consultants komplexe Problemstellungen in facettenreichen Bereichen wie Digital Strategy, Data & Digital Platform Build, Enterprise Solutions Strategy, Technology Target Architecture, Cyber Security. Wir entwickeln technische Visionen, Vorgehensweisen und wegweisende Lösungen und optimieren geschäftskritische IT-Landschaften.
Als Teil der Boston Consulting Group beraten wir in interdisziplinären Teams weltweit Unternehmen auf C-Level und begleiten sie bei der digitalen Transformation. Als fester Bestandteil des globalen BCG Wissens- und Expert:innennetzwerks ergänzen wir das Leistungsspektrum um Digital & Technologie-Know-how sowie Umsetzungskompetenz in geschäftskritischen IT-Fragen. So schaffen wir in gemeinsamen Projekten Wert.
