Inhalt
Wir empfehlen den Case gesamthaft zu lesen, um diesen perfekt zu durchdringen. Du kannst trotzdem direkt in einzelne Teile springen:
Struktur Management Partner Case Study
Aufgabenstellung
Dein Klient ist ein spezialisierter Lösungsanbieter für komplexe Leichtbaugruppen aus Metall für die Automobil-, Luft- und Raumfahrtindustrie.
Im vergangenen Jahr wurde erstmals ein negatives Betriebsergebnis erwirtschaftet. Die Geschäftsführung beauftragt Dich, ein realistisches Zielbild für Phoenix zu erstellen und dafür notwendige Maßnahmen zu definieren. Du reportest direkt an die Geschäftsführung:
Wie kann Phoenix gerettet werden?
Struktur Management Partner Case Study
1. Finanzen: Finanzielle Situation und Zielrendite
Frage 1: Wie steht es um die finanzielle Situation von Phoenix und was ist eine realistische Zielrendite (EBIT) für das Jahr 2027?
Exhibit 1: GuV Phoenix (Angaben in Mio. EUR)
Informationen, die dem Kandidaten bei gezielter Nachfrage mitgeteilt werden können:
- 2022 kam es zu einem außerordentlichen Umsatzwachstum aufgrund von Großaufträgen im Bereich Automotive-Vorserie.
- Dieses Segment ist geprägt von umfangreichen, kurzfristigen Einmalaufträgen, deren Beherrschung punktuell lukrativ sein kann, die jedoch die Geschäftsentwicklung volatil machen.
- In den Jahren 2022 und 2023 sind Entwicklungsprojekte und Aufträge für die Vorserien-Produktion im Segment Automotive ausgelaufen. Neue Automotive-Projekte haben den Umsatzrückgang nicht kompensiert. Die aktuelle Projektpipeline zeigt auf, dass kein weiterer Rückgang in diesem Segment zu erwarten ist.
- Eine stabile Produktion von Kleinserien für die Flugzeugindustrie befindet sich erst im Aufbau.
- Die sonstigen betrieblichen Erträge wurden 2024 größtenteils in die Umsatzerlöse umgegliedert.
Der Interviewte sollte Folgendes erkennen:
- 2022 starkes Umsatzwachstum und Anpassung der internen Kosten auf hohes Umsatzniveau
- 2023 Rückfall auf 2021er-Umsatz ohne entsprechende Anpassung der Kostenbasis
- 2024 erstmals negatives Ergebnis durch Umsatzeinbruch
- Keine Informationen über marktübliche, vergleichbare Renditen
- Business Judgement: Langfristiger Renditeanspruch eines produzierenden Unternehmens in einem reifen Markt liegt zwischen 5% und 10%, je nach Risikoprofil
- Orientierung an Vergangenheit mit 2021 als letztem „normalen“ Jahr und somit Vergleichsjahr für realistisches Umsatzniveau und EBIT-Zielrendite (6%)
Frage 2: Unter der Prämisse, dass das Umsatzniveau von 2021 wieder erzielt werden kann: Wie hoch ist der notwendige Ergebnishebel, um Dein definiertes Zielbild für Phoenix zu erreichen?
Lösung:
Prämisse: Zielumsatz und Zielrendite analog zu 2021
Notwendiger Ergebnishebel = – EBIT (2024) + EBIT (2021)
– (-1,8 Mio. EUR) + 8,3 Mio. EUR = 10,1 Mio. EUR
Unter der Prämisse der Rückkehr auf das bereits erzielte Gesamtleistungsniveau (2021) müssen realistisch erreichbare Potenziale zur Ergebnisverbesserung von ca. 10,1 Mio. EUR identifiziert werden, um Phoenix bis 2027 zu einem profitablen Unternehmen auf dem Stand von 2021 zu entwickeln.
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2. Turnaround-Programm: Quantifizierung der Verbesserungspotentiale
Frage 3: In einem Turnaround ist es essenziell, das Geschäftsmodell des Klienten bottom-up zu verstehen. Auf diese Weise können in einem ganzheitlichen Ansatz Verbesserungspotenziale ermittelt und quantifiziert werden. Wir fokussieren uns nun im ersten Schritt auf die Wertabschöpfung (im Wesentlichen das Pricing). Dazu hat einer Deiner Kollegen bereits folgende Informationen aufbereitet. Was fällt Dir auf?
Maßnahme 1: Preiserhöhung
Exhibit 2: Total Cost of Ownership Baugruppe A im Wettbewerbsvergleich, Segment Flugzeugbau
Auf Nachfrage kann erläutert werden:
- Das Konzept Total Cost of Ownership (TCO) beschreibt die Gesamtkosten einer Investition, die über die Dauer ihres Lebenszyklus anfallen.
- Eine Vertriebsbefragung hat ergeben, dass TCO, Lieferzeit und Beratungsqualität im Segment Flugzeugbau (es handelt sich um Fahrwerke) die wesentlichen Kriterien für eine Kaufentscheidung der Kunden sind.
Lösung:
Der Kandidat sollte folgende Punkte erkennen:
- Phoenix‘ Baugruppe A liegt im Kaufpreis 20 TEUR über dem Wettbewerbsvergleich, erzeugt aber erwartungsgemäß 65 TEUR weniger Kosten (Betriebskosten + Instandhaltungskosten). Die TCO der Baugruppe A von Phoenix liegen also 45 TEUR (15%) unter denen des Hauptwettbewerbers.
- Ein qualitativ hochwertiges Fahrwerk gleicht also aufgrund geringerer Betriebskosten und Wartungsintensität einen höheren Kaufpreis aus.
- Eine Erhöhung des Verkaufspreises um 25% (45 TEUR) bringt die TCO (Σ 305 TEUR) auf Wettbewerbsniveau und führt zu einer Erhöhung des Umsatzes im Bereich Flugzeugbau, die sich direkt im EBIT niederschlägt.
Frage 4: Die geringere TCO der Baugruppe A im Wettbewerbsvergleich lässt sich auf das gesamte Segment Flugzeugbau übertragen. Wie hoch ist der absolute Effekt in der Preiserhöhung?
(Um den absoluten Effekt zu berechnen, benötigt der Kandidat Umsatzzahlen.)
Insofern notwendig: Weise den Kandidaten darauf hin, dass TCO ein wesentliches Kaufkriterium für die Kunden ist. Deshalb ist eine Erhöhung des Kaufpreises um 25% möglich, um TCO auf Wettbewerbsniveau zu erreichen.
Exhibit 3: Profitabilität nach Kundengruppen 2024 (Angabe in Mio. EUR)
Lösung:
Ermittlung absoluter Effekt der Preiserhöhung (Umsatzeffekt ist direkt EBIT-wirksam):
- Verbesserung Umsatz Flugzeugbau = Umsatz Flugzeugbau (2024) * Erhöhung Verkaufspreis in % = → 23,3 Mio. EUR * 25% = 5,8 Mio. EUR
Ermittlung neuer Margen im Segment Flugzeugbau:
- DB II-Quote neu = (DB II absolut alt + Effekt Preiserhöhung) / Umsatz neu =
(DB II-Quote alt * Umsatz alt + Effekt Preiserhöhung) / Umsatz neu =
(23,3 Mio. EUR * 29,1% + 5,8 Mio. EUR) / 29,1 Mio. EUR = 43,2% - EBIT-Quote neu = (EBIT alt + Effekt Preiserhöhung) / Umsatz neu =
(EBIT-Quote alt * Umsatz alt + Effekt Preiserhöhung) / Umsatz neu =
(23,3 Mio. EUR * 6,6% + 5,8 Mio. EUR) / 29,1 Mio. EUR = 31,3%
Aktueller Stand Ergebnishebel:
Effekt Preiserhöhung Flugzeugbau = 5,8 Mio. EUR
Frage 5: Ist der Hebel bereits ausreichend oder müssen noch weitere Maßnahmen ergriffen werden?
Notiz für die/den Interviewer:in
Insofern notwendig: Weise den Kandidaten erneut auf Abbildung 3 hin und frage: „Welche Maßnahmen sind zur weiteren Ergebnisverbesserung möglich?“
(Ggf. kann direkt nachgefragt werden, welche Einsparungen sich aus der Aufgabe des Raumfahrtgeschäftes ergeben.)
Exhibit 3: Profitabilität nach Kundengruppen 2024 (Angabe in Mio. EUR)
Auf Nachfrage kann mitgeteilt werden:
- Der Deckungsbeitrag (DB) II entspricht dem Rohertrag abzüglich produktvariabler und produktfixer interner Kosten.
- Raumfahrt: Hohe Ressourcenbindung in Projektmanagement, F&E und Arbeitsvorbereitung führt zu überproportionalen Kosten in indirekt produktiven Bereichen.
Lösung:
Ein guter Kandidat erkennt, dass nach dieser Verbesserungsmaßnahme weitere Maßnahmen in Höhe von 4,3 Mio. EUR gefunden werden müssen, um einen erfolgreichen Turnaround zu realisieren.
Ein guter Kandidat stellt darüber hinaus fest (in Bezug auf Abbildung 3), dass das Geschäft mit Raumfahrt in hohem Maße defizitär ist. Hier besteht ebenfalls Verbesserungspotential zur Realisierung des Turnarounds.
Maßnahme 2: Aufgabe Raumfahrtgeschäft
Der Kandidat sollte erkennen, dass im Segment Raumfahrt Defizite erwirtschaftet werden und dieses eingestellt werden muss.
Daraus ergeben sich theoretische Einsparungen in Höhe von 3,9 Mio. EUR (gemäß Exhibit 3).
Diese sind jedoch aufgrund von Remanenzkosten im indirekt produktiven Bereich nicht vollständig ertragswirksam (Def. Remanenzkosten: Rückgang Kosten nicht direkt proportional zum Rückgang des Beschäftigungsgrades).
Berechnung des Gesamteffekts aus der Aufgabe des Segments Raumfahrt auf die GuV:
- Reduzierter Umsatz = – Umsatz Raumfahrt = -8,1 Mio. EUR
- Einsparung externe Kosten = (100% – RE-Quote) * Umsatz Raumfahrt =
(100% – 12,6%) * 8,1 Mio. EUR = +7,1 Mio. EUR - Einsparung produktfixe und -variable Kosten = (RE-Quote – DB II Quote) * Umsatz Raumfahrt = +3,9 Mio. EUR
Gesamteffekt = -8,1 Mio. EUR + 7,1 Mio. EUR +3,9 Mio. EUR = 2,9 Mio. EUR
Bei Aufgabe des Raumfahrtgeschäfts wird ein positiver Effekt in Höhe von 2,9 Mio. EUR erzielt.
Kosten zwischen DB II und EBIT (Remanenzkosten von ca. 1,0 Mio. EUR) können nicht eingespart werden.
Aktueller Stand Ergebnishebel:
Effekt Preiserhöhung Flugzeugbau + Effekt Aufgabe Raumfahrt =
5,8 Mio. EUR + 2,9 Mio. EUR = 8,7 Mio. EUR
Frage 6: Ist der Hebel bereits ausreichend oder müssen noch weitere Maßnahmen ergriffen werden?
Lösung:
Ein guter Kandidat erkennt, dass weitere Ergebnisverbesserung in Höhe von 1,4 Mio. EUR identifiziert werden muss, um die Zielrendite 2027 zu erreichen.
Frage 7: Der Markt aller für Phoenix relevanten Branchen wächst grundlegend. Eine Marktrecherche eines Kollegen hat dazu folgende Umsatzprognosen ergeben. Welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus für den Turnaround ableiten?
Maßnahme 3: Marktgetriebenes Umsatzwachstum (optional)
Exhibit 4: Umsatzentwicklung nach Zielbranchen
Welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus für den Turnaround ableiten?
Auf Nachfrage nach Trends kann mitgeteilt werden:
- Automotive: Elektrifizierung, selbstfahrende Fahrzeuge, strikte Emissionsgrenzen, Steigerung Modellvielfalt
- Flugzeugbau: Fern- und Wochenendreisen, günstige Angebote, weltweiter Wohlstandsgewinn
- Raumfahrt: Politische Spannungen, neue Player mit deutlichen Kostenvorteilen
Der Kandidat sollte folgende Punkte erkennen:
- Für Phoenix ist in Zukunft nur noch die Automotive- und Flugzeugbaubranche relevant. (vgl. Maßnahme „Aufgabe Raumfahrt“)
- Ein guter Kandidat erkennt, dass das Marktwachstum nicht notwendigerweise eins zu eins auf das Wachstum des Unternehmens übertragbar ist.
Frage 8: Phoenix erzielte in der Vergangenheit im Automotive-Segment fast zweimal höhere Wachstumsraten als der Markt und wuchs im Flugzeugbau-Segment gleichmäßig zum Markt. Für die Zukunft ist mit der gleichen Entwicklung zu rechnen. Der Hintergrund: Phoenix ist v.a. in den Bereichen Prototypen und Vorserie aktiv. Das Wachstum im Bereich Automotive kann mit 10%, das Wachstum im Bereich Flugzeugbau mit 22% angenommen werden.
Welche (Ergebnis-)Effekte ergeben sich aus dem Wachstum für den Turnaround?
Notiz für die/den Interviewer:in
Sofern notwendig: Weise den Kandidaten daraufhin, dass der Effekt zwischen DB II und EBIT-Effekt liegt. Als Vereinfachung kann der Durchschnitt beider Effekte je Branche angewandt werden.
DB II-Effekt:
- Wachstum in % * Umsatz 2024 * DB II-Marge 2024 in % = zusätzlicher DB II
EBIT-Effekt:
- Wachstum in % * Umsatz 2024 * EBIT-Marge 2024 in % = zusätzliches EBIT
Gute Kandidaten erkennen, dass im Segment Flugzeugbau die neuen Margen aus Maßnahme 1 verwendet, werden müssen und dass der „echte“ Effekt zwischen DB II-Effekt (komplett ohne Fixkostenaufbau) und EBIT-Effekt (Fixkostenaufbau) liegen muss. → Mittelwert aus DB II- und EBIT-Effekt
Automotive
DB II: 10% * 84,9 Mio. EUR * 22,7% = 1,9 Mio. EUR
EBIT: 10% * 84,9 Mio. EUR * 1,0% = 0,1 Mio. EUR
Mittelwert = 1,0 Mio. EUR à Zusätzlicher Ergebniseffekt aus dem erwarteten Wachstum
Flugzeugbau
DB II: 22% * 23,3 Mio. EUR * 43,2% = 2,2 Mio. EUR
EBIT: 22% * 23,3 Mio. EUR * 21,5% = 1,1 Mio. EUR
Mittelwert = 1,7 Mio. EUR à Zusätzlicher Ergebniseffekt aus dem erwarteten Wachstum
Frage 9: Welche Voraussetzungen müssen für ein solches Umsatzwachstum gegeben sein?
Exhibit 5: Entwicklung der Auftragsstruktur – Kleinserien und Auftragsfertigung
Lösung:
Der Kandidat sollte erkennen, dass genügend operative Kapazitäten (Fertigung etc.) verfügbar sein müssen. Zudem müssen sich die Märkte entsprechend der Annahme verhalten.
Der Kandidat sollte erkennen:
- Phoenix wickelt 2024 mehr Kleinstaufträge als 2023 ab (sinkende durchschnittliche Auftragswerte bei steigender -anzahl). Diese sind zudem deutlich unprofitabler als 2023.
- Dadurch erhöht sich die Fertigungskomplexität in Summe (bspw. getrieben durch Produktionssteuerung, Produktvielfalt, geringe Losgrößen, Rüstvorgänge, Arbeitsvorbereitung etc.).
- Die kontinuierlich steigende Fertigungskomplexität führt zu Ineffizienzen in der Produktion, wodurch der DB II 2024 nur noch 3,0% (absolut 300 TEUR) beträgt.
Vor diesem Hintergrund sollte der Kandidat folgende Empfehlung aussprechen:
- Streichen der Kleinstaufträge. ACHTUNG: Hierdurch ergibt sich ein negativer Effekt von -0,3 Mio. EUR (Wegfall DB II).
- Dadurch werden insbesondere Kapazitäten im indirekt produktiven Bereich frei, die für das Umsatzwachstum notwendig sind.
Frage 10: Ist der Hebel bereits ausreichend oder müssen noch weitere Maßnahmen ergriffen werden?
Lösung:
Aktueller Stand Ergebnishebel:
Effekt Preiserhöhung Flugzeugbau + Effekt Aufgabe Raumfahrt + Effekt Umsatzsteigerung Automotive + Effekt Umsatzsteigerung Flugzeugbau – Aufgabe Kleinserie
→ 5,8 Mio. EUR + 2,9 Mio. EUR + 1,0 Mio. EUR + 1,7 Mio. EUR – 0,3 Mio. EUR = 11,1 Mio. EUR
Damit ist der avisierte Hebel von 10,1 Mio. EUR übertroffen.
Struktur Management Partner Case Study
3. Geopolitische Spannungen und neue Zollpolitik: Sofortmaßnahmen zur Resilienz-Steigerung
Frage 11: Teil des Turnaround-Geschäfts ist es, mit akuten externen Schocks umzugehen und kurzfristig wirksame Maßnahmen zu ergreifen. Die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse sind geprägt von geopolitischen Spannungen, einer sich verschärfenden Zollpolitik (u. a. zwischen der EU, China und den USA) und einer zunehmenden Entkopplung globaler Lieferketten. Unternehmen sind gezwungen, ihre internationalen Wertschöpfungsketten und Absatzmärkte neu zu denken – oft unter erheblichem Zeitdruck.
Die Geschäftsleitung von Phoenix ist angesichts der aktuellen politischen und wirtschaftlichen Lage verunsichert. Sie bittet dich kurzfristig zu einem Meeting, um zu besprechen, welche konkreten Auswirkungen sich daraus für das Unternehmen und den Turnaround ergeben – und welche kurzfristigen Maßnahmen notwendig sind.
Welche Themen bereitest du vor?
Leitfragen für den Kandidaten (bei Rückfragen auszuteilen):
- Welche Auswirkungen auf das Tagesgeschäft ergeben sich aus der aktuellen Zoll- und Handelspolitik?
- Wie kann Phoenix kurzfristig auf gestiegene Importkosten und mögliche Lieferverzögerungen reagieren?
- Welche strategischen Überlegungen ergeben sich aus einer möglichen Entkopplung von China?
- Wer sind in dieser Phase besonders relevante Stakeholder?
- Was sind deine konkreten Empfehlungen bzgl. Liquiditätssteuerung, Lieferfähigkeit und Krisenresilienz?
Zusatzinformationen bei gezielter Nachfrage:
- Phoenix bezieht den Großteil der Zukaufteile aus Asien, insbesondere China.
- Die Produktion in Deutschland ist stark von diesen Teilen abhängig, da Phoenix nur geringe Lagerbestände führt (Just-in-Time).
- Die Kernkunden sitzen in Deutschland und der EU. Asien und Nordamerika sind ebenfalls Absatzmärkte.
Lösungshinweise (mögliche Erwartungshaltung):
1) Erwartbare Auswirkungen auf Phoenix:
- Zunehmende Unsicherheit in der Lieferkette durch neue Zölle, Exportrestriktionen oder geopolitische Risiken (Taiwan-Konflikt, EU-China-Spannungen etc.)
- Engpässe und potenzielle Produktionsunterbrechungen aufgrund fehlender Teile
- Mögliche Margenbelastung durch Verteuerung von Importkomponenten
- Umsatzrisiken in Exportmärkten durch Gegenmaßnahmen (z. B. Gegenzölle oder „Buy American“-Initiativen)
- Erhöhte Kapitalbindung durch notwendige Lageraufstockung (zur Risikovorsorge)
2) Umgang mit den Herausforderungen / konkrete Handlungsempfehlungen:
- Aufbau eines kurzfristigen Risikoboards (tägliche Steuerung kritischer Lieferungen)
- Sofortige Reaktion im des Working-Capital-Managements, z. B. durch:
- Erweiterung von Lagerbeständen bei kritischen Zukaufteilen
- Engere Abstimmung mit Lieferanten und logistischen Dienstleistern
- Prüfung alternativer Bezugsquellen (Dual Sourcing)
- Einrichtung eines Liquiditätsbüros (Liquiditätsplanung auf Tagesbasis, Priorisierung von Auszahlungen)
- Frühzeitige proaktive Kommunikation mit Banken sofern Auswirkungen auf die Liquidität (mögliche Zusatzbedarfe) oder Covenants (erwarteter Covenant-Bruch) erkennbar sind.
- Proaktive Stakeholder-Kommunikation mit Kunden, Mitarbeitenden, Aufsichtsrat und Lieferanten zur Schaffung von Transparenz und Vertrauen
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Zusammenfassung
Frage 12: Bitte den Kandidaten seine Erkenntnisse kurz zu strukturieren und seine Ergebnisse in einem ganzheitlichen Ansatz zu pitchen.
Lösung:
Der Kandidat sollte folgende Punkte in der Zusammenfassung berücksichtigen:
- Phoenix kann im Jahr 2027 eine realistische Rendite von ca. 6% erreichen.
- Dazu ist eine Ergebnisverbesserung von ca. 10,1 Mio. EUR notwendig.
- In einem ganzheitlichen Ansatz wurden dafür Verbesserungspotentiale in Höhe von 11,1 Mio. EUR in folgenden Bereichen identifiziert:
- Wertabschöpfung: Anpassung der Verkaufspreise im Segment Flugzeugbau um 25% schafft eine Ergebnisverbesserung von 5,8 Mio. EUR.
- Wertschöpfung / Wertangebot: Aufgabe des Segments Raumfahrt schafft eine Ergebnisverbesserung von 2,9 Mio. EUR. Gegenläufiger Effekt durch Komplexitätsreduktion (Streichen der Kleinstaufträge) von -0,3 Mio. EUR.
- Wertpositionierung: Marktgetriebenes Umsatzwachstum im Bereich Automotive und Flugzeugbau von 2,7 Mio. EUR.
Zur Sicherstellung der Ergebniserreichung müssen diese Maßnahmen durch eine konsequente Führung und geeignete Steuerungsinstrumente getrieben werden (Wertdisziplin).
Fazit zu geopolitischen Spannungen und Zollpolitik:
- Im Rahmen der aktuellen Herausforderungen durch Handelskonflikte, neue Zölle und geopolitische Risiken verschiebt sich der Fokus auf die Absicherung der Lieferfähigkeit und der kurzfristigen Liquidität.
- Produktionsunterbrechungen durch gestörte Lieferketten, steigende Beschaffungs-kosten sowie Margendruck durch neue Handelsbarrieren sind zu erwarten. Die Unsicherheit wirkt sich zusätzlich auf Kunden- und Mitarbeiterbindung aus.
Folgende Empfehlungen im Umgang mit der Situation werden ausgesprochen:
- Einrichtung eines Risikoboards zur aktiven Steuerung kritischer Lieferketten
- Aufbau eines Liquiditätsbüros mit täglicher Cash-Steuerung und striktem Working-Capital-Management
- Prüfung alternativer Bezugsquellen (z. B. Nearshoring) und gezielte Lageraufstockung
- Offene und transparente Kommunikation gegenüber Mitarbeitenden, Kunden und Finanzpartnern
Interesse an einem Einstieg bei Struktur Management Partner?
Struktur Management Partner – vor 40 Jahren als Pionier des Turnaround-Managements gestartet – zählt inzwischen deutschlandweit zu den profiliertesten Beratungshäusern für den gehobenen Mittelstand. Das Unternehmen setzt heute erfolgreich Standards auf den Gebieten der wirksamen Transformation, Resilienz und des wachstumsbasierten Turnaround-Managements. Die etwa 100 Beraterinnen und Berater stehen mit einzigartigem, wertorientierten Mindset, eigener Geschäftsmodell-Methodik und erwiesener Umsetzungsstärke ihren Mandanten zur Seite – wenn es ernst ist oder wenn es ernst gemeint ist.
